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如何看鞋贸ERP的成功率

发布时间:2017-09-28

鞋贸ERP是现代鞋厂管理不可或缺的信息化资源管理软件,大大小小不同类型的鞋贸ERP软件很多鞋厂在使用,但其功能的发挥及被利用价值却非常有限。

在我国,鞋贸ERP成功率不高已是个不争的事实。为什么总是这样的结果呢?值得我们去深思、去探讨。

我们姑且不谈论鞋贸ERP本身如何,只从鞋厂方面加以讨论。鞋贸ERP(从MRPⅡ算起)在中国“着陆”有20多个年头了。这二十几年来,鞋厂界(实施了或想要实施的)、软件供应商及软件实施者、学术界(研究或教育)、管理(政府或主管)部门一直没有停止过对它(先是MRPⅡ,后是鞋贸ERP)的评说。评论或争论的焦点是,为什么它的成功率不高和未能达到鞋厂期望的目标。那么到底为什么鞋贸ERP成功率不高和没能达到预期目标,问题出在哪里?

归根到底,成功率不高的主要原因还在于鞋厂。这样说,可能对鞋厂似有欠公允,但鞋厂确实是实施鞋贸ERP的主体和核心,谁让你一定要上呢?其次才是社会(商家、厂家、媒体等)舆论。

鞋贸ERP成功率不高是由多种因素促成的,主要原因如下:

1.鞋厂缺乏对鞋贸ERP本质的正确认识

至今,许多鞋厂对鞋贸ERP的本质认识尚模糊不清。认清鞋贸ERP到底是什么,这很重要。鞋贸ERP到底是什么?其实,从它的英文名称直观就可以揣摩出来。鞋贸ERP,它是关于鞋厂资源(人、财、物、金、信息等)的集成管理系统,是关于实现鞋厂资源优化的理念、知识、程序和方法,并用计算机语言写成的代码、程序或软件,是实现鞋厂管理的一种理想模式或平台。

要使鞋贸ERP系统长期、可靠地运行,并达到预定(商家所宣传的、鞋厂所期盼的)效果,鞋厂的一切,诸如组织、经营、生产、管理和决策的程序,特别是鞋厂领导的意识和组织结构,都应该和鞋贸ERP开发条件与环境相匹配;否则,其效果就要打折扣。

2.鞋贸ERP不是一般意义上的信息技术

至今,我国仍有相当多数量的人认为,鞋贸ERP是IT(信息技术)。这样似乎只要按着信息化建设的程序办,就如同设置网络化一样,就一定达到最终目的了;然而,绝非如此简单。信息是什么?信息是一种概念,是关于“声、像、图、文”的存在。信息化的目的在于,利用计算机和信息技术来建立和加快信息的采集、储存、处理和利用(包括传递)。

信息化是一种手段,信息化本身不会改变什么,也不能创造什么东西。因此推论,信息化不会改变鞋厂管理程序、标准、制度、文化,更不能自然而然地提高生产率,也不可能带来产品成本的降低和增强鞋厂内在素质。

信息化只能加快对信息的响应、处理的速度,实现信息共享,提高办事效率。鞋贸ERP虽然形式上也有上述类似信息的处理过程或功能,但鞋贸ERP归根到底是按预定环境与条件人为设定预先编制好的计算机程序,执行着许多人们(设计者)赋予的“管理功能”。

该系统,关注鞋厂内部资源从投入到产出的流程,即人力、机器、材料、能源、资金、信息和时间等的最有效集成、“管理”,最终表现为对市场响应时间的节省,同时也表现出对管理过程的干预,产生相应的效果。

3.应用鞋贸ERP的目的不清晰

可能无一例外,鞋厂应用鞋贸ERP的初衷,都是想借此来提高自己鞋厂的管理水平和经济效益。这个愿望是好的,可现实是单就鞋贸ERP本身来说,它的初衷不是直接来达到这个目的的。鞋贸ERP是为了辅助、支持具备先进管理理念、生产模式、健全、完整管理体系的鞋厂,达到不断保持与获得竞争优势的工具或手段。请注意,是辅助管理者完成管理使命,达到管理目标。

我们承认,管理软件(鞋贸ERP)的确是按先进的管理模式和制造模式编制的,但是它不能保证鞋厂使用了鞋贸ERP,就立即使鞋厂“脱胎换骨”,彻底铲除根植于人们头脑中的传统观念和沉淀于鞋厂活动的陈规陋习。

这是为什么呢?以工业工程师的视角看,鞋贸ERP是在既定生产方式模式(MRPⅡ在大量生产方式条件下,鞋贸ERP在精益生产方式条件下)下开发出来的一套鞋厂集成管理(软件)系统。工业工程是关于“不断改进作业方法、有效利用鞋厂资源,提高生产率和经济效益的综合性、边缘学科”。

工业工程师,按着美国工业工程学会的定义是“为实现管理目标而贡献技术的人”。鞋贸ERP正是按着工业工程的思想和先进制造模式编制的程序化语言。换句话说,鞋贸ERP提供了鞋厂达到更高层次经营管理能力的系统构架、平台,但能否达到这个理想的境界则完全取决于鞋厂;如果鞋厂不具备、不符合该系统原始开发环境或条件,就不能简单地取得相同的效果。

现在,我国鞋厂在生产、组织、管理、文化诸多方面都存在着明显的欠缺,首先就要进行某些变革。同时,要使鞋贸ERP实施真正成功,就必须要有一个明确、清楚、明白易懂、能进行交流和衡量的目标。令人遗憾的是,很少有鞋厂能有较明确的目的和目标。如果有的话,可能是降低库存、提高竞争力、提高运作效率等一些笼统、零星、难以度量的良好愿景;而不是有关鞋厂战略计划及其量化了的管理目标。

鉴于上述,至少是在实施鞋贸ERP项目时的管理咨询阶段,花费相当的精力和时间,学习并实践精益思想和精益管理,对自己鞋厂组织、管理体制、生产方式等同时进行必要的变革,以保证鞋贸ERP顺利成功。

根据本人参与过的几个项目的体会,感到存在的共同问题是:“时间紧迫、效率不高、深度不够、效果不好”。组织实施不力,迄今为止,多数鞋厂将实施鞋贸ERP视为“信息化建设”。因此,顺理成章地将项目交给了鞋厂内部“信息办”或“信息中心”主办。

信息办由于有较多的计算机和网络知识的人员,对硬件和网络实施比较容易;但是,他们的弱势在于对鞋厂物资、生产、管理和财务专业知识、实际运作能力的匮乏,更缺乏这方面的实践和经验,同时也缺少必要的权威,很难有效地组织与调动各部门。他们往往只能在信息技术领域施展才能并保证系统开通起来,很难保证系统成功地运转和达到预定目标。这一点,众多项目的实践,已经得到了验证。

鞋贸ERP是MRPⅡ(制造资源计划)的创新版,鞋贸ERP的产生与完善是一个过程,鞋贸ERP是由MRPⅡ演变而来。MRPⅡ是面向鞋厂内的制造资源、基于福特式大量生产、大量库存、制造商导向、追求充分发挥单机最大生产能力的推式生产,适合于少品种、大批量、长交货期、稳定顾客和稳定市场的环境需要;而鞋贸ERP扩大到整个鞋厂资源(供、产、销、财等),是基于现代精益模式,追求协调、均衡、同期化,适合于多品种、小批量、短交货期、少或无库存、订单式(顾客导向、拉动)生产环境、适应当代社会需求不确定和多样化的需要。

在鞋贸ERP系统中,拉动式、JIT、看板、单件流动、同期化、准时化、标准工时、标准作业、单元制造、补充供货和活动成本等精益模式重要理念、方法得到充分体现。要提高鞋厂的管理水平,必须变革鞋厂的管理方式。

在中国,鞋厂所有制和体制的多样化,管理方法、水平相差极大。管理粗犷、浪费资源、反应迟钝、缺少规范化和定量化,中国鞋厂的通病一直没有得到根治。中国鞋厂,总体水平都不高,难以适应当今竞争环境的要求,也难以适应“信息化带动工业化”的要求。

从根本上来讲,要提高鞋厂管理水平和适应现代市场竞争的需要,当前最迫切的是:“转变观念,重构组织、转变(生产和管理)方式、营造文化”。鞋厂管理重要的是要精益化、价值化、定量化、民主化、透明化。如果一个鞋厂管理随意、武断,毫无基础,想借鞋贸ERP来个“旧貌换新颜”,结果只能是事与愿违。

要提高鞋厂的竞争能力,最好的办法是从变革现行的生产方式开始国内外成功实例表明,迅速提高鞋厂竞争力的途径是实现生产方式的转变。习惯了60多年大量生产方式的美国,在80年代中期遭遇到日本的最猛烈地冲击。汽车、家用电器、照相机、机床、五金工具等制造业几乎是“灭顶之灾”。

经过数百人、历时5年的《国际汽车计划》调查和研究,最后认定是美国由于过时的生产系统造成的。美国骨干鞋厂经过90年代的痛苦、艰辛地变革,终于重新夺回了制造业的竞争优势。美国鞋厂的成功,为中国鞋厂和世界鞋厂树立了榜样:实现生产方式的根本变革是提高竞争力的根本和捷径。

令人遗憾的是,尽管中国学习这种生产方式比美国早许多年,并有该生产方式创始人大野耐一的亲自指导,但中国始终未能出现美国人追赶日本的声势和实际行动,更没有取得美国人追赶日本人那样的令人羡慕的成就,值得国人深思、反省。

鞋贸ERP

实施鞋贸ERP需要齐全、准确的数据(数字),这是鞋贸ERP成功运行并达到预定目标的前提。根据本人对上百个中国大中型鞋厂的的设计和管理咨询的实践深切地感到,无论是大鞋厂还是小鞋厂,基础管理数据不全、不准,是普遍现象。鞋贸ERP能很诚实、不知疲倦地工作,但是它还不能像人那样会分析、识别、输入给它数据的真与伪。就是说,鞋贸ERP只会机械地执行人为的、固化了的程序命令,处理(包括储存)指定的信息,但不能加工(鉴别和转换)它们。因此,数据不准,经过鞋贸ERP处理后仍旧不准。这就是人们常说的“信息垃圾”或“垃圾信息”。

时间,鞋厂管理第一要素。时间(主要是工时)是鞋厂管理的第一要素或变量,其他许多管理可能都是时间的函数。例如,生产能力是以工时来核算的、工人的报酬是按工时来发放的、生产前期或交货周期都是以时间为基础计算的、生产计划与采购计划也是按时间核算和安排的、成本主要是按工时计算的、支付的利息是时间的函数。对鞋厂这么重要的时间,却几乎没有鞋厂是准确的。难以跨越的工业化和科学管理时代,就世界范围而言,20世纪是工业化的时代,是科学管理的时代。

中国的工业化历程,从1953年的《党在过渡时期总路线》公布算起,今年刚好50年。总的来说,我国的工业化进程是以消耗资源和破坏环境为代价换取的。鞋厂生产和管理始终没有脱离粗犷、人为管理,尚未达到科学管理高层阶段。尽管近年来引进和学习了不少欧美管理大师的思想或方法,由于发展阶段不同以及体制、机制和文化的障碍,这些东西对中国鞋厂如同隔靴搔痒。

 

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